Total Quality Management

Perkembangan mutu terpadu pada mulanya sebagai suatu sistem perkembangan di Amerika Serikat. Buah pikiran mereka pada mulanya kurang diperhatikan oleh masyarakat, khususnya masyarakat bisnis. Namun, beberapa dari mereka merupakan pemegang kunci dalam pengenalan dan pengembangan konsep mutu. Sejak 1980 keterlibatan mereka dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh dunia.

TQM adalah pendekatan manajemen pada suatu organisasi, berfokus pada kualitas dan didasarkan atas partisipasi dari keseluruhan sumber daya manusia dan ditujukan pada kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan memberikan manfaat pada anggota organisasi (sumber daya manusianya) dan masyarakat TQM juga diterjemahkan sebagai pendekatan berorientasi pelanggan yang memperkenalkan perubahan manajemen yang sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses, produk, dan pelayanan suatu organisasi. Proses TQM memiliki input yang spesifik (keinginan, kebutuhan, dan harapan pelanggan), mentransformasi (memproses) input dalam organisasi untuk memproduksi barang atau jasa yang pada gilirannya memberikan kepuasan kepada pelanggan (output). Tujuan utama Total Quality Management adalah perbaikan mutu pelayanan secara terus-menerus. Dengan demikian, juga Quality Management sendiri yang harus dilaksanakan secara terus-menerus. Sejak tahun 1950-an pola pikir mengenai mutu terpadu atau TQM sudah muncul di daratan Amerika dan Jepang dan akhirnya Koji Kobayashi, salah satu CEO of NEC, diklaim sebagai orang pertama yang mempopulerkan TQM, yang dia lakukan pada saat memberikan pidato pada pemberian penghargaan Deming prize di tahun. Banyak perusahaan Jepang yang memperoleh sukses global karena memasarkan produk yang sangat bermutu. Perusahaan/organisasi yang ingin mengikuti perlombaan/ bersaing untuk meraih laba/manfaat tidak ada jalan lain kecuali harus menerapkan Total Quality Management. Philip Kolter (1994) mengatakan “Quality is our best assurance of custemer allegiance, our strongest defence against foreign competition and the only path to sustair growth and earnings”.

Di Jepang, TQM dirangkum menjadi empat langkah, yaitu sebagai berikut:

1. Kaizen: difokuskan pada improvisasi proses berkelanjutan (continuous Improvement) sehingga proses yang terjadi pada organisasi menjadi visible (dapat dilihat), repeatable (dapat dilakukan secara berulang-ulang), dan measurable (dapat diukur).
2. Atarimae Hinshitsu: berfokus pada efek intangible pada proses dan optimisasi dari efek tersebut.
3. Kansei: meneliti cara penggunaan produk oleh konsumen untuk peningkatan kualitas produk itu sendiri.
4. Miryokuteki Hinshitsu: manajemen taktis yang digunakan dalam produk yang siap untuk diperdagangkan. Penerapan Total Quality Management dipermudah oleh beberapa piranti, yang sering disebut “alat TQM”. Alat-alat ini membantu kita menganalisis dan mengerti masalah-masalah serta membantu membuat perencanaan.

Delapan alat TQM yang diuraikan adalah sebagai berikut:

1. Curah Pendapat (Sumbang Saran) – Brainstorming

Curah pendapat adalah alat perencanaan yang dapat digunakan untuk mengembangkan kreativitas kelompok. Curah pendapat dipakai, antara lain untuk menentukan sebab-sebab yang mungkin dari suatu masalah atau merencanakan langkah-langkah suatu proyek.

2. Diagram Alur (Bagan Arus Proses)

Bagan arus proses adalah satu alat perencanaan dan analisis yang digunakan, antara lain untuk menyusun gambar proses tahap demi tahap untuk tujuan analisis, diskusi, atau komunikasi dan menemukan wilayah-wilayah perbaikan dalam proses.

3. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah suatu alat analisis yang digunakan untuk menganalisis masalah-masalah dengan kerangka Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman).

4. Ranking Preferensi

Alat ini merupakan suatu alat interpretasi yang dapat digunakan untuk memilih gagasan dan pemecahan masalah di antara beberapa alternatif.

5. Analisis Tulang Ikan

Analisis tulang ikan (juga dikenal sebagai diagram sebab-akibat) merupakan alat analisis, antara lain untuk mengkategorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah dan menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses.

6. Penilaian Kritis

Penilaian kritis adalah alat bantu analisis yang dapat digunakan untuk memeriksa setiap proses manufaktur, perakitan, atau jasa. Alat ini membantu kita untuk memikirkan apakah proses itu memang dibutuhkan, tepat, dan apakah ada alternatif yang lebih baik.

7. Benchmarking

Benchmarking adalah proses pengumpulan dan analisis data dari organisasi kita dan dibandingkan dengan keadaan di dalam organisasi lain. Hasil dari proses ini akan menjadi patokan untuk memperbaiki organisasi kita secara terus menerus. Tujuan benchmarking adalah bagaimana organisasi kita bisa dikembangkan sehingga menjadi yang terbaik.

8. Diagram Analisa Medan Daya (Bidang Kekuatan)

Diagram medan daya merupakan suatu alat analisis yang dapat digunakan, antara lain untuk mengidentifikasi berbagai kendala dalam mencapai suatu sasaran dan mengidentifikasi berbagai sebab yang mungkin serta pemecahan dari suatu masalah atau peluang.

Syarat-syarat pelaksanaan TQM dalam suatu perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Setiap perusahaan/organisasi harus secara terus meneurus melakukan perbaikan mutu produk dan pelayanan sehingga dapat memuaskan para pelanggan.
2. Memberikan kepuasan kepada pemilik, pemasok, karyawan, dan para pemegang saham.
3. Memiliki wawasan jauh ke depan dalam mencari laba dan memberikan kepuasan.
4. Fokus utama ditujukan pada proses, baru menyusul hasil.
5. Menciptakan kondisi di mana para karyawan aktif berpartisipasi dalam menciptakan keunggulan mutu.
6. Ciptakan kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan dan aktif memotivasi karyawan bukan dengan cara otoriter sehingga diperoleh suasana kondusif bagi lahirnya ide-ide baru.
7. Rela memberikan ganjaran, pengakuan bagi yang sukses dan mudah memberikan maaf bagi yang belum berhasil/berbuat salah.
8. Setiap keputusan harus berdasarkan pada data, baru berdasarkan pengalaman/ pendapat.
9. Setiap langkah kegiatan harus selalu terukur jelas sehingga pengawasan lebih mudah.
10. Program pendidikan dan pelatihan hendaknya menjadi urutan utama dalam upaya peningkatan mutu.

1.     Sejarah TQM

A.   1946 – 1950, periode perintisan dan penelitian. Dr.W.E.Deming menyampaikan seminar 8 hari mengenai kualitas pada para ilmuwan, insinyur, dan para eksekutif perusahaan Jepang.

B.    1951 – 1954, periode pengendalian mutu statistik (Statistical Quality Qontrol)

C.    1955 – 1960, periode pengendalian mutu sistematik. Diperkenalkan istilah CWQC ( Company Wide Quality Control )

D.   1961 – sekarang, periode pemantapan dan pengembangan. Prof.DR.Kaoru Ishikawa memperkenalkan Gugus Kendali Mutu (Quality Control Circle)

2.       Prinsip TQM

Prinsip-prinsip TQM:

a.     Kepuasan pelanggan

b.     Partisipasi

c.     Manajemen berdasar fakta

d.     Perbaikan berkesinambungan

3.     Unsur-unsur TQM:

a.     Pelanggan (internal dan eksternal)

b.     Obsesi terhadap kualitas

c.     Pendekatan Ilmiah

d.     Komitmen jangka panjang

e.     Kerjasama tim

f.      Perbaikan sistem berkelanjutan

g.     Pendidikan dan Pelatihan

h.     Kebebasan terkendali

i.      Kesatuan tujuan

Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan

4.     Elemen Pendukung Dalam TQM

Elemen-elemen pendukung TQM dimaksud adalah sebagai berikut.

1. Kepemimpinan

Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan memberikan, menggunakan alat dan bahan yang komunikatif, menggunakan data dan menggali siapa-siapa yang berhasil menerapkan konsep manajemen mutu terpadu. Ketika memutuskan untuk menggunakan MMT/TQM sebagai kunci proses manajemen, peranan manajer senior sebagai penasihat, guru, dan pimpinan tidak bisa diremehkan.Pimpinan Senior suatu organisasi harus sepenuhnya menghayati implikasi manajemen di dalam suatu ekonomi internasional di mana manajer yang paling berhasil, paling mampu, dan paling hebat pendidikannya di dunia harus diperebutkan melalui persaingan yang ketat. Kenyataan hidup yang berat ini akan menyadarkan manajer senior mengakui bahwa mereka harus mengembangkan secara partisipatif, baik misi, visi, maupun proses manajemen, yang dapat mereka gunakan untuk mencapai keduanya. Pimpinan bisnis harus mengerti bahwa MMT adalah suatu proses yang terdiri atas tiga prinsip dan elemen-elemen pendukung yang harus mereka kelola agar mencapai perbaikan mutu yang berkesinambungan sebagai kunci keunggulan bersaing.

2. Pendidikan dan Pelatihan

Mutu didasarkan pada keterampilan setiap karyawan yang pengertiannya tentang apa yang dibutuhkan oleh pelanggan ini mencakup mendidik dan melatih semua karyawan, memberikan informasi yang mereka butuhkan untuk menjamin perbaikan mutu dan memecahkan persoalan. Pelatihan inti ini memastikan bahwa suatu bahasa dan suatu set alat yang sama akan diperbaiki di seluruh perusahaan. Pelatihan tambahan pada bench marking, statistik, dan teknik lainnya juga digunakan dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan yang paripurna.

3. Struktur Pendukung

Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan yang dianggap perlu dalam melaksanakan strategi pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar melalui konsultan. Akan tetapi, lebih baik kalau diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang kecil dapat membantu tim manajemen senior untuk mengartikan konsep mengenai mutu, membantu melalui “network” dengan manajer mutu di bagian lain dalam organisasi, dan membantu sebagai narasumber mengenai topik-topik yang berhubungan dengan mutu bagi tim manajer senior.

4. Komunikasi

Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan cara berbeda-beda agar dapat berkomunimasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer harus bertemu pribadi dengan para karyawan untuk menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.

5.     Model TQM

Salah satu kerangka model TQM:

a.     Ethics / etika

b.     Integrity / integritas

c.     Trust / kepercayaan

d.     Training /diklat

e.     Teamwork / kerja sama

f.      Leadership / kepemimpinan

g.     Recognition / akredibilitas

h.     Communication / komunikasi

6.     Elemen Kunci TQM

Model TQM di atas menunjukkan suatu philosophy bahwa mutu yang diinginkan didapat dari kekuatan kepemimpinan, perencanaan, design, dan peningkatan inisiatif. Kedelapan elemen kunci tersebut dapat dikelompokkan menjadi empat bagian, yaitu sebagai berikut.

a.     Foundation, termasuk di dalamnya ethics, integrity, and trust.

b.     Building Bricks, termasuk di dalamnya training, teamwork, and leadership.

c.     Binding Mortar, termasuk di dalamnya adalah communication.

d.     Roof adalah recognition.

Adapun penjabaran serta pengertian dari ke empat elemen diatas adalah sebagai berikut :

1. Foundation

TQM dibangun di atas suatu fondasi yang terdiri atas ethics, integrity, dan trust. Ini akan menumbuhkan keterbukaan, keadilan, ketulusan dan memberikan peluang bagi semua orang untuk ikut serta dalam proses pelaksanaannya.Ketiga elemen kunci pada grup ini akan membuka potens TQM yang luar biasa. Ketiganya berjalan beriringan, tetapi memberikan kontribusi yang berbeda dan saling melengkapi dalam TQM. Adapun sebagai berikut :

a)     Ethics adalah suatu bentuk kedisiplinan akan menjalankan halhal yang dianggap baik oleh perusahaan dan menghindarkan diri dari tindakan-tindakan yang dianggap buruk. Ada dua jenis etika perusahaan, yaitu yang berkaitan dengan etika bisnis dan etika personal, etika dari individual SDM terhadap perusahaan dan sesama SDM.

b)    Integrity termasuk di dalamnuya adalah kejujuran, moralitas, nilai, keadilan, dan ketulusan. Semuanya harus terwujud dalam hubungan antara komponen perusahaan terhadap konsumen. Suatu perusahaan hendaknya mampu menilai apa yang konsumen harapkan dan apa yang pantas diberikan kepada konsumen berdasarkan nilai-nilai tersebut.

c)     Trust kepercayaan di antara karyawan dan pihak-pihak terkait dengan perusahaan akan memudahkan proses pengambilan keputusan dan pelaksanaan. Jadi, kepercayaan akan mendatangkan lingkungan yang kooperatif terhadap TQM.

2. Bricks

Setelah memiliki fondasi yang kuat, maka pilar penyangga akan lebih kuat lagi dalam mencapai “atap“ yang menjadi tujuan TQM, yaitu recognition. Bricks terdiri atas hal-hal berikut:

a)     Training–Diklat sangat penting bagi karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Tugas diklat biasanya dibebankan pada supervisor atau badan tersendiri dari Human Resources Departement. Pada dasarnya diklat yang dibutuhkan karyawan di antaranya keahlian personal sesuai dengan pekerjaan masing-masing, kemampuan untuk bekerja aktif dalam tim, pemecahan masalah, pembuatan keputusan, ekonomi dan bisnis, dan keahlian teknis lainnya sehingga akan mampu mendapatkan karyawan yang efektif.

b)    Teamwork–Kekuatan tim akan lebih hebat dari individu. Dengan tim permasalahan akan lebih cepat diselesaiakan dengan lebih banyak solusi yang dapat saling mengisi. Tim juga akan mampu mingimprovisasi proses dan pelaksanaan TQM. Ada tiga tipe tim yang disarankan dalam TQM, yaitu sebagai berikut:

1.   Quality Improvement Teams or Excellence Teams (QITS) – Ini adalah bentukan tim yang sifatnya temporer yang bertugas untuk menyelesaikan problem yang spesifik. Biasanya bentukan tim ini digunakan dalam kurun waktu tiga sampai dengan dua belas bulan. Tim ini juga biasanya digunakan lagi ketika permasalahan yang sama timbul pada periode waktu berikutnya.

2.   Problem Solving Teams (PSTs) – Tim ini juga bersifat temporer dengan tugas menyelesaikan permasalahan yang juga spesifik dan mengidentifikasi serta menangani penyebab permasalahan dengan kurun waktu satu minggu sampai dengan tiga bulan. Dengan tingkat permasalahan yang lebih rendah daripada permasalahan yang dihadapi QITS.

3.   Natural Work Teams (NWTs) – Bentukan tim ini terdiri atas sekelompok kecil SDM ahli di bidangnya dengan tiap-tiap anggota tim memikul tugas dan tanggug jawab sendiri-sendiri yang dibagi berdasarkan kapabilitasnya. Konsep yang terdapat di dalam tim yang melibatkan karyawan, kesanggupan me-manage tim secara professional, dan kesatuan di antara anggota tim yang berupa lingkaran berkualitas. Tim ini berkesinambungan tanpa ada batas waktu dengan jam kerja kurang lebih satu sampai dengan dua jam setiap minggunya.

c)     Leadership – Bisa dikatakan sebagai kunci utama dalam TQM. Sosok kepemimpinan dalam TQM hendaknya yang memiliki visi ke depan dan mampu menginspirasi anggotanya. Pemimpin di sini juga berarti mampu membuat arah strategi yang dapat dipahami oleh semua komponen yang ada dengan nilai-nilai yang mewakili seluruh kepentingan. Sosok kepemimpinan ini biasanya dipegang oleh seorang manajer. Dalam TQM juga dibutuhkan supervisor yang berkomitmen untuk memimpin karyawan. Seorang supervisor harus paham betul. TQM dengan seperangkat nilai dan philosophy yang terkandung di dalamnya dan mampu mengkomunikasikannya ke seluruh elemen yang berada di bawahnya. Intinya keseluruhan TQM harus dipahami, dipegang, dan dipimpin oleh perangkat top management yang harusmemiliki komitmen tinggi terhadap hal tersebut. Nilai obyektivitas harus dijunjung tinggi karena top management bertindak dari planer sampai measurement.

3. Binding Mortar

Binding Mortar merupakan elemen kunci yang melingkupi keseluruhan model dari TQM. Communication – Komunikasi adalah suatu jembatan yang menentukan keberhasilan TQM. Komunikasi yang tidak tepat dan tidak tertuju ke sasaran akan mengakibatkan rubuhnya model TQM. Kesatuan dari keseluruhan elemen kunci ini disatukan dengan suatu komunikasi yang tepat, yang tepat sasaran dan tepat ide. Komunikasi yang baik dalam TQM diperlukan antara seluruh elemen organisasi, supplier, dan konsumen. Dalam kondisi apa pun seorang supervisor harus peka terhadap aliran informasi yang ada di sekitarnya yang kemudian disampaikan ke manajemen untuk diolah sedemikian rupa menjadi suatu keputusan terhadap suatu kondisi berupa informasi untuk kemudian disampaikan ke pihak-pihak yang terkait. Ada beberapa macam komunikasi, yaitu sebagai berikut:

a.     Downward communication – Aliran komunikasi dari atas ke bawah. Komunikasi ini tergolong dominan dalam organisasi. Dari top manajemen yang menyampaikan informasi ke supervisor, selanjutnya dari supervisor ke karyawan adalah contoh dari komunikasi ini.

b.     Upward communication – Dapat berupa kritikan karyawan terhadap manajemen atau hasil mata-mata karyawan dan pengetahuan lainnya dari karyawan yang disampaikan ke atas, demi kesempurnaan TQM.

c.     Sideways communication – Komunikasi ini sangat penting karena memecah dinding pembatas antara satu departemen dengan departemen lainnya. Tanpa kom

d.     unikasi ini TQM akan terpecah dari satu departemen dengan yang lainnya.

4. Roof atau Recognition

Recognition adalah elemen terakhir dari TQM. Seharusnya elemen ini mampu memberikan sugesti dan achivement bagi tim dan karyawan individual. Dengan seseorang memperoleh suatu pengakuan, akredibilitas, maka secara otomatis akan terjadi perubahan yang luar biasa dalam kepercayaan diri, self esteem, produktivitas, dan kualitas kerja yang sesuai dengan mutu yang diharapkan perusahaan. Secara tidak langsung hal inilah yang pada akhirnya akan memberikan kepuasan kepada konsumen berupa produk dengan mutu yang tinggi sebagai hasil dari pemberdayaan SDM yang berkualitas.

Pengakuan atau kredibilitas dapat terjadi dengan cara, terjadi pada tempat serta terjadi pada waktu, antara lain sebagai berikut:

a)     Cara – Berupa sertifikat penghargaan, trofi, plakat, dan sebagainya.

b)    Tempat – Penampilan yang baik dapat dilihat dari kondisi kerja departemen, panitia, tim, dan top manajemen. Pengakuan di sini terjadi di kalangan departemen, top manajemen, ataupun di kalangan karyawan

c)     Waktu – Pengakuan dapat diberikan pada waktu tertentu, seperti rapat staf, penghargaan yang sifatnya rutin, dan sebagainya.

4.     Model TQM Yang Disederhanakan

Untuk membuat dan mengaplikasikan sebuah model dari Total Quality Management, maka dilakukan langkahlangkah awal sebagai berikut:

a.     Mengidentifikasi elemen-elemen yang diperlukan untuk kesuksesan pendekatan manajemen kualitas.

b.     Mengetahui cara cara agar keseluruhan elemen tersebut dapat terkoneksi satu dengan yang lain sehingga dapat mencapai tujuan.

c.     Membuat pilihan-pilihan proses yang dapat dipilih dalam mecapai tujuan dari manajemen kualitas.

d.     Mempelajari keahlian dan pengetahuan untuk menyeimbangankan perencanaan startegik perusahaan yang akan dilakukan dengan rutinitas proses operasional sehari- hari.

e.     Mempelajari keahlian dan pengetahuan yang akan digunakan oleh tiap-tiap sumber daya manusia dan sumber daya perusahaan untuk peningkatan aktivitas produksi sehari-hari.

f.      Belajar untuk menghilangkan kesan cambukan SDM dalam peningkatan produktivitas sebagai upaya mereka untuk menjadi karyawan pilihan dalam satu bulan, tetapi membuat mereka melakukannya secara tulus.

g.     Mempelajari keahlian manajemen dengan baik dan mengetahui kebutuhan karyawan dan sumber daya perusahaan lainnya agar semua elemen yang berperan dalam TQM dapat bekerja sampai pada titik tertinggi.

h.     Menghindari titik kepuasan karyawan yang akan menyebabkan mereka berhenti untuk meningkatkan produktivitas dan justru sebaliknya harus mempelajari hal-hal yang membakar semangat mereka pada saat proses TQM berlangsung.

Pelaksanaan Model TQM harus berpegang pada prinsip-prinsip kesuksesan model TQM berikut:

A.   Kesuksesan TQM membutuhkan perubahan tingkah laku dan budaya

B.    Manajemen TQM harus dipisah dari HRD dan Manajemen Organisasional (OM), dengan kata lain divisi TQM hendaknya dibuat tersendiri.

C.    Kesuksesan sistem TQM adalah kemampuan untuk memadukan manajemen organisasi dengan Departemen Human Resource Development.

D.   TQM, HRM, dan OM haruslah memiliki satu kesatuan pandangan dan berkesinambungan.

Dua macam pendekatan Model TQM adalah sebagai berikut:

1. Traditional Management Approach (Model Pendekatan Tradisional) Model ini adalah model yang paling sering digunakan, yaitu pimpinan perusahaan membuat suatu pendekatan TQM dengan memaksakan penerapan TQM yang akan diberlakukan ke HRD dan OM. Hal ini berarti bahwa pimpinan tidak berdampingan dengan HRD dan OM dalam merancang TQM itu sendiri. Akibatnya adalah pendekatan ini dapat mengalami kegagalan sebanyak 80%. Hal itu terjadi karena yang terkesan dari TQM dengan pendekatan ini adalah Rat Race atau perburuan hadiah yang akan menimbulkan cara-cara tidak sehat atau Run end atau kinerja yang mendadak berhenti ketika seorang karyawan merasa tidak mampu ataupun sudah puas.

2. Integrated Management Approach (Model Pendekatan Terpadu) TQM adalah perpaduan dan penyeimbangan antara budaya kerja yang telah ada di OM dan HRD dengan budaya yang akan diciptakan oleh TQM sehingga tercipta suatu garis tengah yang menjembatani semua kebutuhan dan kebudayaan HRD dan OM dengan alur dari TQM dengan tujuan yang dibawa oleh TQM. Dengan demikian, di antara ketiganya akan tercipta suatu integritas, kesepahaman, tanpa adanya rasa saling dirugikan dan mereka akan berkinerja lebih baik tanpa perlu merasakan aura kompetisi yang tidak sehat seperti Rat Race dan Runs end. Tingkat keberhasilan sangat tinggi mengingat akan disesuaikan antara tingkat keberhasilan yang diinginkan perusahaan dengan kemampuan dan kemauan para pelaksana.

source : Total Quality Management - sigit heryanto

Manajemen Layanan Sistem Informasi

 

Manajemen Layanan TI atau manajemen layanan dukungan TI / IT service management or IT service support management( ITSM atau ITSSM) mengacu pada pelaksanaan dan pengelolaan kualitas layanan TI yang memenuhi kebutuhan bisnis. Layanan manajemen TI dilakukan oleh penyedia layanan TI melalui kombinasi yang tepat dari teknologi, manusia, proses dan informasi . Berikut ini merupakan karakteristik dari ITSM.:

Penyedia layanan TI tidak bisa lagi hanya berfokus pada teknologi dan organisasi internal mereka [;]. Mereka sekarang harus mempertimbangkan kualitas layanan yang mereka berikan dan fokus pada hubungan dengan pelanggan.

Tidak ada satu penulis, organisasi, atau vendor yang dapat mengartikan  istilah “manajemen layanan TI” dan asal-usul kalimat ini tidak jelas.

 

ITSM adalah proses-terfokus dan dalam pengertian ini memiliki hubungan dan kepentingan bersama dengan gerakan perbaikan proses (misalnya, TQM, Six Sigma, manajemen bisnis proses, CMMI) kerangka kerja dan metodologi dalam sebuah organisasi. Disiplin tidak memperhatikan tentang bagaimana menggunakan produk vendor tertentu, atau rincian teknis dari sistem di bawah manajemen. Sebaliknya, ITSM berfokus pada pemberian kerangka kerja untuk struktur TI yang terkait kegiatan dan interaksi tenaga teknis TI dengan penggunanya.

 

ITSM umumnya berkaitan dengan “back office” atau masalah operasional manajemen teknologi informasi (kadang-kadang dikenal sebagai arsitektur operasi), dan tidak berurusan dengan perkembangan teknologi. Sebagai contoh, proses menulis perangkat lunak komputer untuk dijual, atau merancang sebuah mikroprosesor tidak akan menjadi fokus disiplin, namun yang menjadi perhatiannya adalah sistem komputer yang digunakan oleh pemasaran dan staf pengembangan bisnis di perusahaan baik berupa perangkat lunak dan atau perangkat kerasnya. Banyak perusahaan non-teknologi, seperti di industri keuangan, ritel, dan perjalanan, memiliki sistem teknologi informasi yang signifikan yang tidak mengenai kebutuhan pelanggannya.

Dalam hal ini, ITSM dapat dianggap atau dianalogikan sebagai perencanaan sumber daya perusahaan/Enterprise Resource Planning(ERP) untuk IT – meskipun akar sejarah dalam operasi TI membatasi penerapannya di seluruh kegiatan besar TI lainnya, seperti IT manajemen portofolio dan rekayasa perangkat lunak.

Kerangka Kerja Sistem Informasi

Kerangka kerja ini akan memberikan gambaran area-area utama pengetahuan sistem informasi bisnis yang dibutuhkan oleh praktisi bisnis. Sebagai seorang manajer atau seorang praktisi bisnis, tidak harus menyerap semua pengetahuan ini. Jadi yang perlu diteknkan disini adalah; apa yang perlu diketahui agar seorang manajer dapat membantu mengelola hardware, software, data dan sumber daya jaringan bisnis dapat digunakan demi keberhasilan strategis perusahaan.

Yang pertama Konsep-konsep dasar
Konsep dasar keprilakuan, teknis, bisnis, dan manajerial termasuk mengenai berbagai komponen dan pernanan sistem informasi. Contohnya meliputi konsep sistem informasi dasar berasal dari teori sistem umum, atau konsep keunggulan kompetitif yang digunakan untuk mengembangkan aplikasi bisnis teknologi informasi dalam keunggulan kompetitif.

Yang kedua, Teknologi Informasi
Konsep-konsep utama, pengembangan dan berbagai isu manajemen teknologi informasi, meliputi hardware, software, jaringan, manajemen sumber daya (data) dan teknologi berbasis internet.

Yang ketiga, Aplikasi Bisnis
Penggunaan utama dari sistem informasi untuk operasi, manajemen dan keunggulan kompetitif. Aplikasi teknologi informasi dlam bidang fungsional bisnis seperti pemasaran, produksi, dan akuntansi serta aplikasi perusahaan lintas fungsi seperti manajemen hubungan dengan pelanggan dan perencanaan sumber daya perusahaan (Enterprise resource planning-ERP). Aplikasi e-commerce yang kebanyakan digunakan perusahaan untuk membeli dan menjual berbagai produk di internet. Penggunaan sistem informasi dan teknologinya untuk mendukung pengambilan keputusan dalam bisnis. Peran utama Sistem Informasi (aplikasi bisnis) :

1. Mendukung proses dan operasi bisnis, toko ritel menggunakan SI berbasis computer untuk menelusuri persediaan barang, mencatat pembelian barang, evluasi penjualan,dll.
2. Mendukung pengambilan keputusan para pegawai dan manajernya, keputusan mengenai penambahan jumlah persediaan barang, jenis investasi barang yang dibutuhkan dll.
3. Mendukung berbagai strategi untuk keperluan kompetitif, misalnya memberikan pelayanan yang mudah  pembelian secara online, dll.

Yang keempat, Proses Pengembangan
Bagaimana para praktisi bisnis dan pakar informasi merencankan, mengembangkan, dan mengimplementasikan sistem informasi untuk memenuhi peluang bisnis. Metodologi pengembangan siklus hidup pengembangan sistem dan pendekatan prototype untuk pengembangan aplikasi bisnis, juga memahami berbagai isu bisnis yang terdapat dalam pengembangan SI.

Yang kelima, Tantangan Manajemen
Tantangan untuk secara efektif dan etis mengelola teknologi informasi pada tingkat pemakai akhir, perusahaan dan global dalam bisnis. Tantangan keamanan dan berbagai isu manajemen keamanan dalam penggunaan teknologi informasi.

Bermodalkan efisiensi, Gudang Garam tetap stabil di segala kondisi

Pabrik Gudang Garam. Sumber : http://www.gudanggaramtbk.com

Bermodalkan efisiensi, Gudang Garam tetap mampu menjaga stabilitas perusahaan. Gudang Garam tetap mempertahankan strategi bisnisnya secara konsisten pada tahun 2014, tahun dimana industri rokok di Indonesia mengalami sejumlah perubahan peraturan dan kebijakan fiskal terkait tembakau. Kami mencatat pertumbuhan penjualan dan laba, meningkatkan pangsa pasar dan melakukan penyesuaian tenaga kerja sebagai dampak dari perubahan preferensi pasar. Tiga produk baru telah diluncurkan guna menyediakan pilihan yang lebih beragam bagi pelanggan kami. Untuk lebih jelaskan akan saya uraikan di bawah ini.

Tren makroekonomi dari tahun 2013 berlanjut ke tahun 2014 dimana perekonomian melemah dan laju pertumbuhan PDB menurun. Melemahnya harga komoditas dan meningkatnya defisit transaksi berjalan menimbulkan gejolak nilai tukar valuta asing dan kenaikan inflasi yang juga berimbas pada peningkatan suku bunga yang berlaku di pasaran. Ketidakpastian yang kerap muncul pada tahun pelaksanaan pemilu, beralih ke sentimen pasar yang lebih positif di triwulan keempat dengan adanya langkah-langkah reformasi ekonomi antara lain pengurangan subsidi BBM yang dapat mengurangi beban anggaran pemerintah. Setelah periode penyusunan laporan, inflasi cenderung menurun dari angka tertinggi pada bulan Desember 2014. Di samping itu, rencana investasi pemerintah dalam berbagai proyek pembangunan infrastruktur merupakan proskpek yang baik untuk menguatkan kembali perekonomian Indonesia. Sejumlah risiko eksternal masih akan menjadi tantangan seperti penurunan permintaan pasar dunia dan kemungkinan kenaikan suku bunga Fed Fund Rate di AS. Sedangkan di sisi domestik, sektor non-komoditas di Indonesia masih tetap membutuhkan dukungan modal dan tenaga ahli yang kuat. Di tengah kondisi seperti ini, peningkatan penjualan, laba dan pangsa pasar yang dicatat Gudang Garam pada tahun 2014 tentu merupakan kabar gembira bagi para pemegang saham. Hasil tersebut telah dicapai di tengah pengetatan peraturan oleh pemerintah antara lain kenaikan cukai, pembatasan sponsor, promosi dan penerapan gambar peringatan kesehatan yang selama ini telah kami laksanakan. Perseroan juga terus berupaya memberikan fasilitas pelatihan yang memadai dan program kesejahteraan bagi karyawan serta mendukung aktifitas tanggung jawab sosial perusahaan. Investasi dalam penambahan fasilitas produksi serta rekrutmen dalam bidang pemasaran dan penjualan juga dilaksanakan agar dapat meningkatkan kemampuan produksi sekaligus menyediakan produk yang lebih beragam bagi pelanggan kami. Hal inilah salah satu bentuk efisiensi yang coba kami terapkan dalam perusahaan. Sehingga dapat mempertahankan stabilitas perusahaan di tahun 2014.
Efisiensi di PT. Gudang Garam Tbk
1. Pengertian Efisiensi
	Efisiensi menurut para ahli :
		Pengertian efisiensi itu sendiri telah didefinisikan oleh banyak pakar ekonomi dan manajemen, diantara adalah pengertian Efisiensi menurut Malayu S.P Hasibuan yaitu : “Perbandingan terbaik antara input (masukan ) dan output (hasil), antara keuntungan dengan biaya (antara hasil pelaksanaan dengan sumber yang digunakan), seperti halnya juga hasil optimal yang dicapai dengan penggunaan sumber yang terbatas”. (1994 ; 07)
2. Aspek-Aspek Efisiensi di Gudang Garam Tbk
	Berikut ini adalah penilaian saya menurut beberapa aspek yang saya liat dalam PT. Gudang Garam Tbk yang berkaitan dengan efisiensi :
		2.1 Berhasil guna (efektif)
			Hal ini dapat kita lihat pada pencapaian di Gudang Garam menunjukkan angka positif berdasarkan dari laporan keuangan tahun 2014. Dikutip dari laporan keuangan, Gudang Garam berhasil membukukan kenaikan penjualan dan laba pada tahun 2014. Pendapatan meningkat 17,6% menjadi Rp 65,2 triliun sementara laba/total pendapatan komprehensif naik 23,1% menjadi Rp 5,4 triliun atau setara Rp 2.790 per lembar saham. Pada Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan yang terakhir, para pemegang saham setuju untuk membagikan dividen sebesar Rp 800 per saham yang diambil dari laba tahun 2013. Kinerja yang bagus pada tahun 2014 diraih berkat peningkatan volume penjualan, brand strength (kekuatan brand) dan keberhasilan strategi harga. Laba meningkat 23,1% menjadi Rp 5,4 triliun atau Rp 2.790 per lembar saham. Profitabilitas tumbuh dan marjin laba kotor meningkat selama tiga tahun berturut-turut seiring dengan pertumbuhan volume yang kuat dalam kategori SKM full flavor dan SKM rendah tar rendah nikotin. Penurunan penjualan SKT berlanjut namun marjin tetap terjaga. Volume penjualan SKT Gudang Garam turun sebesar 12,7% dari tahun ke tahun setara dengan penurunan SKT industri sebesar 14%. Secara keseluruhan, volume penjualan SKM Perseroan tumbuh 7.7% dimana kategori full flavor masih menjadi penyumbang terbesar volume Gudang Garam dengan mencatat pertumbahan sebesar 6.5%. Volume penjualan SKM LTN meningkat 14.7% dan merupakan 14% dari total volume penjualan Perseroan. Kinerja penjualan yang kuat dapat mengimbangi kenaikan biaya cukai serta bahan baku. Beban bunga mengalami peningkatan akibat dari kenaikan rata-rata saldo pinjaman serta suku bunga yang lebih tinggi. Kapasitas produksi saat ini dianggap memadai untuk memenuhi kebutuhan sesuai kondisi pasar.
		2.2 Ekonomis
			Dari segi ekonomi, kita dapat mengukur seberapa efektifkan sebuah prusahaan itu. Dikutip dari laporan keuangan tahun 2014, dengan memperhatikan semua factor eksternal, Direksi memandang kinerja keuangan tahun 2014 sesuai dengan perkiraan dan target Perseroan. Kenaikan harga dan pertumbuhan volume penjualan berhasil menjaga marjin dimana marjin laba kotor menunjukkan peningkatan selama tiga tahun berturut-turut. Persentase beban cukai terhadap total biaya pokok penjualan meningkat dari tahun ke tahun, mulai dari 65 % pada tahun 2012 menjadi 66,8 % tahun 2013 dan mencapai 68 % pada tahun 2014. Biaya bahan baku melonjak 20.6 % seiring peningkatan volume penjualan, yang merupakan 26,7 % dari total biaya pokok penjualan. Arus kas yang diperoleh dari kenaikan penjualan memadai untuk memenuhi komitmen utang termasuk pembayaran bunga; rasio utang terhadap ekuitas tetap terjaga.
		2.3 Pelaksanaan kerja dapat dipertanggungjawabkan
			Dewan Komisaris telah mengkaji laporan keuangan dan pelaksanaan tugas Komite Audit, serta mengevaluasi kinerja Perseroan sepanjang tahun 2014 berdasarkan rencana usaha yang disusun. Kami berkeyakinan bahwa hasil yang telah dicapai wajar dan sesuai ekspektasi. Penilaian risiko dan prosedur pengawasan telah dijalankan dengan baik dan belanja modal dinilai sesuai untuk kebutuhan di masa mendatang. Pendanaan kami memadai dan pengelolaan kas telah dilaksanakan dengan efektif. Laporan Komite Audit kami cantumkan pada bagian khusus dalam laporan ini. Perseroan menjalankan kegiatan operasional dengan mengikuti semua peraturan perundang-undangan pemerintah dan ketentuan pasar modal yang berlaku.
		2.4 Pembagian kerja yang nyata
			Dewan Komisaris dan Direksi Gudang Garam mendukung penerapan praktek tata kelola perusahaan yang baik dan bertanggung jawab dalam setiap aspek perusahaan untuk senantiasa memperkuat daya saing Perseroan. Komite Audit memberikan perhatian pada seluruh aspek pengelolaan risiko yang berkaitan dengan operasional Perseroan. Dalam cakupan programprogram spesifik ini, Komite Audit memberikan laporan singkatnya dalam mengkaji penerapan keseluruhan kerangka kerja standar tata kelola.
		2.5 Rasionalitas wewenang dan tanggung jawab
			Dalam menghadapi perubahan tren industri dimana penjualan SKT mengalami penurunan berkelanjutan, kami akhirnya mengambil keputusan untuk mengkonfigurasi ulang kegiatan operasional kami. Penawaran pensiun dini kepada karyawan yang terlibat dalam produksi SKT telah dikelola dengan baik dan program yang ditawarkan mendapat reaksi positif. Diimbangi dengan rekrutmen karyawan baru, terutama di bidang pemasaran dan distribusi, jumlah karyawan di akhir tahun 2014 menurun sebanyak 6.861, menjadi 36.456 orang. Aktifitas tanggung jawab sosial perusahaan di tahun 2014 meliputi antara lain penciptaan lapangan kerja, kesehatan, keagamaan dan bantuan sosial. Sebagai tanggapan bencana erupsi Gunung Kelud, Perseroan menyediakan posko-posko pengungsian, makanan dan pakaian serta obat-obatan. Perusahaan juga memberikan bantuan bagi anak-anak untuk dapat kembali bersekolah
		2.6 Prosedur kerja yang praktis
			Prosedur dan pedoman direksi dan dewan komisaris PT. Gudang Garam Tbk ini dibuat dengan mengacu pada pasal 35 Peraturan OJK N. 33/POJK.24/2014 tentang Direksi dan Dewan komisaris Emiten atau Perusahaan Publik. Di dalam dokumen Pedoman direksi dan dewan komisaris GGRM disitu jelas sekali diatur mengenai tanggung jawab dan prosedur masing-masing bagian perusahaan.
3. Ruang lingkup O & M di BCA
	3.1 Anailisis organisasi
		Sumber : Struktur organisasi PT. Gudang Garam Tbk. Dari struktur organisasi kita dapat lihat bahwa dari atasan langsung top down ke bawah. Dapat kita simpulkan bahwa atasan birokrasi diatas cukup sedikit sehingga ini sangat efektif dan cepat untuk mengambil keputusan. Dan kita juga bisa lihat banyak bawahan yang ada di dalam struktur organisasi.
	3.2 Komunikasi dalam organisasi
		Kerjasama dan hubungan baik dengan pihak lain merupakan salah satau prinsip yang dianut oleh perusahaan. Perusahaan memiliki komitmen tinggi dalam menjalin hubungan bisnis yang saling menguntungkan dengan para pemasok, pelanggan, dan mitra usaha. Perusahaan mengharapkan para mitra bisnis dan internal perusahaan mematuhi prinsip bisnis yang sejalan dengan prinsip bisnis perusahaan.
	3.3 Tata kerja, prosedur dan system kerja
		Direksi mengadakan rapat rutin untuk menyusun dan menjalankan rencana usaha serta menelaah kinerja Perseroan berdasarkan kondisi operasional. Direksi juga mengadakan kunjungan ke pasar untuk menemui pelanggan dan karyawan di lapangan guna mendapatkan informasi terkini tentang kondisi dan kebutuhan pasar. Komite Audit independen bertemu sebanyak enam kali dengan tim audit internal, auditor eksternal dan Direksi untuk membahas laporan keuangan triwulanan dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku serta memeriksa kemajuan pelaksanaan rencana audit dan tindak lanjutnya. Tidak ada perubahan susunan anggota Direksi atau Komite Audit pada tahun 2014.
	3.4 Pentingnya filling
		PT. Gudang Garam Tbk melakukan filling dalam beberapa cara yaitu dengan komputer dan hard copy. Masih sama dengan perusahaan-perusahaan lainnya.
	3.5 Pendayagunaan mesin kantor & peralatan
		Gambar pabrik gudang garam. Sumber : http://img.lensaindonesia.com/ Didalam publikasinya, PT. Gudang Garam tidak membahas mengenai efisiensi dalam penggunaan mesin dan peralatan. Namun seperti yang kita tahu bahwa di tahun-tahun sebelumnya produk yang dihasilkan dibuat secara hand made, namun sekarang sudah menggunakan mesin. Itu merupakan salah satu bentuk efisiensi yang ada.
	3.6 Penyusunan tata ruang dan perencanaannya
		Salah satu hal yang berkatian dengan penyusunan tata ruang dan perencanaan adalah Bapak Buana Susilo. Beliau diangkat sebagai Direktur dengan tanggung jawab urusan teknologi manufaktur pada tahun 2008. Berpengalaman menangani urusan desain peralatan, perencanaan proses dan konfigurasi. Sebelum itu beliau adalah Wakil Direktur yang membidangi Teknik sejak tahun 1991, dan pada awal tahun 2000 bertanggung jawab untuk pembangunan dan pengembangan fasilitas produksi kedua di Gempol. Mulai bekerja di Perseroan sejak 1981 dan bertanggung jawab untuk modernisasi pengolahan primer. Tugas beliau adalah membuat se efisien mungkin mengenai manufaktur dan perencanaan kedepan untuk produksinya.
	3.7 Penulisan laporan
		Penulisan laporan seperti laporan keuangan dan GCG dilakukan oleh departemen terkait. laporan keuangan tahun 2013 maupun laporan keuangan kuartal pertama, laporan keuangan tengah tahunan dan laporan keuangan kuartal ketiga 2014, serta mendiskusikan berbagai masalah yang terkait dengan departemen Audit Internal. Tidak terdapat permasalahan yang masih berjalan atau belum diselesaikan. Selama tahun 2014, Komite Audit mengadakan enam kali pertemuan, dengan tingkat kehadiran sebesar 100%. Pertemuan dengan Auditor Eksternal dan perwakilan manajemen Perseroan diselenggarakan pada Maret 2014. Pertemuan membahas agenda Audit Internal untuk tahun 2014 dan tindak lanjut atas agenda tahun 2013. Pertemuan juga membahas perubahan peraturan yang berhubungan dengan pelaporan perusahaan terbuka dan untuk memastikan Perseroan mematuhi peraturan dan perundang-undangan yang berlaku. Komite Audit juga mengadakan pertemuan dengan pihak Auditor Eksternal Independen dalam penelaahan laporan keuangan tahun 2014 (setahun penuh) dan membahas standar akuntansi baru dan implementasinya pada laporan keuangan Perseroan.
	3.8 Penyusunan buku pedoman kerja
		Direksi telah menetapkan kebijakan untuk mengatur fungsi, tugas dan cakupan pekerjaan yang dilakukan Audit Internal. Di dalamnya termasuk tugas untuk menguji mutu serta kehandalan laporan keuangan, kebijakan dan prosedur yang ada, serta untuk memastikan sistem kontrol internal yang dapat berjalan secara efektif di setiap unit kerja, termasuk pengamanan aset dan pemeriksaan rutin atas tingkat efisiensi operasional Perseroan. Semua laporan Audit Internal diserahkan langsung kepada Presiden Direktur. Sejumlah pertemuan diadakan pada tahun 2014 untuk membahas rencana audit dan hal-hal terkait lainnya yang masih belum diselesaikan. Selama tahun 2014, Audit Internal juga ditugaskan untuk secara berkelanjutan memastikan agar tingkat profesionalitas atas kompetensi dan proses implementasi audit terpenuhi, serta untuk memberikan rekomendasi kepada Direksi dan Dewan Komisaris mengenai berbagai kebijakan dan prosedur internal. Tony Soedjono Djaja menjabat sebagai Kepala Unit Audit Internal. Beliau mulai bekerja di Divisi Keuangan Perseroan pada tahun 1988. Pada tahun 2005 beliau diangkat menjadi Kepala Divisi Akuntansi, dan pada tahun 2013 ditunjuk sebagai Kepala Unit Audit Internal.
	3.9 Penyusunan Anggaran belanja
		Pengawasan keuangan dan operasional (financial and operational control) merupakan bagian dari kegiatan usaha rutin di departemen terkait, dan sebagai unit yang melaksanakan fungsi pengawasan bagi Komite Audit sebagaimana ditetapkan dalam rencana kerja tahunan Komite Audit untuk mengkaji kepatuhan terhadap peraturan dan perundang-undangan yang berlaku.
	3.10 Analisis kepegawaian
		Pada tahun 2014, Perusahaan telah melakukan penyesuaian tenaga kerja SKT sehubungan dengan penurunan permintaan pasar untuk produk SKT, sedangkan penjualan untuk SKM terus berkembang. Penawaran pensiun dini oleh Perusahaan diterima oleh sejumlah karyawan produksi SKT yang telah memberikan kontribusi selama bertahun-tahun dan kami menyampaikan apresiasi atas kontribusi mereka. Program investasi penambahan mesin dan peralatan produksi yang telah dilakukan selama beberapa tahun terakhir telah selesai. Investasi tersebut memperkokoh persiapan kami untuk dapat memenuhi permintaan konsumen SKM di masa mendatang. Secara keseluruhan, diimbangi dengan rekrutmen karyawan baru untuk mendukung kegiatan distribusi dan field marketing, jumlah tenaga kerja Perseroan berkurang 6.861 karyawan di akhir tahun 2014. Kegiatan pelatihan dan pengembangan karir bagi karyawan terus dilaksanakan sepanjang tahun, sejalan dengan kebutuhan jangka panjang Perseroan.
Referensi
	Dokumen Elektronik : PT. Gudang Garam Tbk. (2014) Perubahan Komite Audit PT. Gudang Garam Tbk. [Online] Januari 2016. Link website : http://www.gudanggaramtbk.com/assets/docs/2312_GGRM_Perubahan_Komite_Audit.pdf. [Diakses pada : 28 Januari 2016] PT. Gudang Garam Tbk. (2014) Risk Management PT. Gudang Garam Tbk. [Online] Januari 2016. Link website : http://www.gudanggaramtbk.com/assets/docs/2312_GGRM_Risk_Management.pdf. [Diakses pada : 28 Januari 2016] PT. Gudang Garam Tbk. (2014) Annual Report 2014 PT. Gudang Garam Tbk. [Online] Januari 2016. Link website : http://www.gudanggaramtbk.com/files/download/236. [Diakses pada : 28 Januari 2016] Website :  Gudang Garam, PT. (2016) Tata Kelola Perusahaan PT. Gudang Garam Tbk. [Online] Link Website : http://www.gudanggaramtbk.com/tentang_kami/perusahaan_kami/tata_kelola_perusahaan. [Diakses pada : 28 Januari 2016] Gudang Garam, PT. (2016) Management PT. Gudang Garam Tbk. [Online] Link Website : http://www.gudanggaramtbk.com/tentang_kami/perusahaan_kami/manajemen. [Diakses pada : 28 Januari 2016] Gudang Garam, PT. (2016) Struktur Organisasi PT. Gudang Garam Tbk. [Online] Link Website : http://www.gudanggaramtbk.com/tentang_kami/perusahaan_kami/struktur_organisasi. [Diakses pada : 28 Januari 2016] Gudang Garam, PT. (2016) SDM PT. Gudang Garam Tbk. [Online] Link Website : http://www.gudanggaramtbk.com/tentang_kami/perusahaan_kami/karyawan_kami. [Diakses pada : 28 Januari 2016]